SMART 2.0. Как ставить цели, которые работают
Так и с умной задачей – мало иметь набор итоговых критериев для того, чтобы ее составить. Необходим алгоритм ее формулирования, коим принципы S.M.A.R.T. выступать не могут. По ним можно лишь проверить уже составленную цель или задачу – соответствует она им или нет.
Даже если вы уже являлись участниками тренингов по целеполаганию, читали литературу, статьи по этому направлению – книга будет не менее полезна для вас. Ведь чаще всего вместо технологии мы получаем просто подробное описание каждого из принципов.
Если я читаю книгу или статью о здоровом образе жизни, то мне будет недостаточно узнать, каким будет мое здоровье и каким будет мое тело по итогам работы над собой. Мне нужны готовые алгоритмы, технологии, способы достижения данных результатов. И в этой книге вы найдете пошаговый алгоритм построения умных целей.
Часто умную цель ошибочно формулируют набором действий, которые необходимо совершить, но никак не конечной целью.
Например: прочитать книгу или посетить тренинг. Не узнать что‑нибудь, не зарядиться определенными эмоциями, не научиться использовать технологию, не развить определенную скорость чтения или понимание текста на иностранном языке, а просто прочитать или принять участие.
И нет ничего удивительного в том, что исполнители сосредотачиваются на самом процессе, получив подобную задачу‑действие. Ведь они упускают главное – что должно получиться в результате их работы.
А как сосредоточиться на цели сотруднику, например, клининговой компании, если перед ним стоит задача: пол должен быть вымыт, а не пол должен быть чист? Как не сосредоточиться на процессе сотруднику, раздающему листовки, если перед ним стоит задача раздать их, а не добиться того, чтобы потенциальные клиенты узнали об акции?
И даже если мы уточняем задачу измерителями, временем, наделяем ее значимостью, создаем все условия для ее достижения – цель, которую мы задали процессом, будет воспринята сотрудником не как некий результат, которого необходимо достичь, а как процесс.
На чем важно сфокусировать внимание, чтобы процесс не был совершен ради процесса? Как определить цель до определения способов ее достижения? Достаточно ли будет только «прочитать и посетить» для достижения реальной цели, или стоит прочесть другую книгу, посетить другой тренинг, или вообще не посещать тренинг, а сосредоточиться только на книге?
Если вас интересуют ответы на эти и другие вопросы относительно целеполагания, то рекомендую вам прочесть эту книгу до конца, поскольку в ней вы найдете готовый рецепт – конкретную технологию определения целей и задач, соответствующих S.M.A.R.T.
Если вы являетесь руководителем (или собираетесь им стать), книга поможет вам в определении задач для ваших подчиненных:
– как добиться понимания сотрудником того, что вы от него хотите;
– зачем ему необходимо добиться этой цели;
– с помощью чего он может этого добиться;
– почему ему по силам выполнить эту задачу.
С помощью этой книги вы можете просто обучить ваших сотрудников технологии поиска умной цели. В свою очередь они будут превращать плановые показатели вашей организации в конкретные цели для самих себя и для своих подчиненных.
Если ваш руководитель, на ваш взгляд, ставит цели, которые кажутся вам недостижимыми, непонятными, у вас возникает вопрос «зачем мне это делать?», то технология, изложенная в этой книге, поможет вам достигать качественно новых результатов и улучшить взаимопонимание с вашим руководителем.
Целеполагание – один из важнейших инструментов личностного роста. Поэтому если вы хотите получать большее не только в работе, но и в жизни, то технология определения умной цели для вас также будет незаменимой – будь то воспитание детей, ориентация их на амбициозные цели или работа над самим собой.
В книге собраны в единый алгоритм технологии определения результата, его критериев, сроков и способов достижения, наделения результата в глазах вашего сотрудника или собственных важностью и достижимостью.
В ней нет примеров компаний «Toyota», «General Electric» и прочих, распространенных в бизнес‑литературе. Читая эту книгу, вам предстоит работать с примерами тех результатов, которые вам по‑настоящему важны – вашими собственными.
Это интерактивная книга, и в ней вы можете выполнять предложенные автором упражнения. Поэтому в результате ее прочтения у вас возникнут не только детальное понимание принципов S.M.A.R.T., но и цели, которые начнут работать в ближайшее время, и шаблоны умных целей, которые вы сможете использовать уже во время чтения.
Одна из самых важных задач этой книги – научить уважаемого читателя каждую из своих целей определять таким образом, чтобы она соответствовала пяти принципам S.M.A.R.T.
Часть этих принципов мы уже соблюдаем интуитивно, часть – осознанно. Эта книга поможет вам разглядеть все, что вы уже умеете в определении умных целей и научиться их применять в той области, где это пока не получается, но необходимо.
Многие ошибочно вместо определения цели определяют только KPI[1]. А ведь лучнику для получения награды в соревнованиях (которая может выступать в качестве его KPI) нужно целиться не в медаль, а в мишень.
И как бы четко мы ни формулировали KPI для своих сотрудников или себя самих, сколько бы ни добавляли процентных соотношений, цифр и прочих количественных индикаторов, исполнители чаще видят внешние обстоятельства или людей, влияющих на эти индикаторы. И часть этих внешних факторов действительно оказывает большее влияние.
Некоторые руководители полагают, что результаты работы их подчиненных или процессов, которые они организовали, больше связаны с особенностями исполнителей или особенностями внешних обстоятельств. Давайте порассуждаем, кого мы считаем настоящим профессионалом в своей работе.
В футболе – это игроки, которые могут разрешить даже очень сложную ситуацию в пользу своей команды.
На кухне ресторана – это повар, который даже при скромном наборе продуктов может создать настоящий шедевр кулинарного искусства.
В медицине – это врач, который может вернуть к полноценной жизни пациента с тяжелыми осложнениями.
В продажах – это продавец, который может заинтересовать клиента продуктом, до общения с продавцом тому совершенно неинтересным.
От автомеханика‑профессионала мы ждем, что искореженная в аварии машина вновь будет на ходу.
Наверняка вы уже обратили внимание на то, что профессионалами мы называем тех, кто может обеспечить максимальную разницу между тем, что он имеет на «входе» и тем, что получает его клиент на «выходе».
[1] (англ. Key Performance Indicators, KPI) – показатели деятельности, которые помогают в достижении стратегических и тактических целей.
