Худший Друг – Лучший Враг. Роман о бизнесе, жизненном выборе и любви

Юность организации, как и юность подростка, – время бурного, зачастую непропорционального роста. Бизнес постоянно увеличивает объемы выпускаемой продукции. Прирост количества сотрудников порой обгоняет возможности их учета кадровой службой. Организация активно расширяется, появляются новые направления, подразделения, офисы. Кроме физического роста, естественным образом закладываются основы нематериальных ценностей – философия бизнеса и его организационная культура. Опыт и энергия детского периода трансформируются в специализацию сотрудников и распределение ими ролевых функций. Возникают потребности в структуризации отношений отдельных лиц и подразделений, в выстраивании мотивированности и управляемости. Конкуренты слегка огрызаются, кто‑то из них еще не воспринимает новичка всерьез, кто‑то почивает на лаврах, даже не замечая его. Хищники‑рейдеры только приглядываются, жертва пока не нагуляла жирок, чтобы тратить на нее драгоценные захватнические ресурсы. От полутора до трех лет длится юность бизнеса, прежде чем наступит период зрелости.

Время гордиться плодами своих трудов! Силы, потраченные на становление бизнеса, начинают приносить плоды‑дивиденды. Общество наконец‑то замечает, какое яркое и интересное дело выросло на его рыночных полях. Конкуренты с уважительной ненавистью пожимают руки на деловых раутах и светских тусовках. Реклама продукции уверенно закрепляется на главных страницах глянцевых журналов, а за самой продукцией выстраиваются очереди. Банки наперебой предлагают кредиты и особые условия обслуживания. Старые личные тесные панельные квартирки основателей бизнеса в спальных районах Москвы или на окраинах провинциальных городков канули в прошлое. Особняки на Рублевке становятся местом постоянных встреч и многочисленных тусовок с бесчисленным количеством невесть откуда появившихся родных и знакомых, приезжающих на такси и элитных марках авто и разгуливающих в китайском ширпотребе и гламурных нарядах по подстриженной травке среди японских горок и венецианских беседок. От всеобщего внимания начинают развиваться болезни роста – выпячивание собственной значимости каждым из патриархов и аборигенов организации. И если в период юности бизнеса никто не считал бессонных ночей, проведенных в офисе, в производственном цехе или экспериментальной лаборатории, командировочных километров с сумками, набитыми образцами комплектующих и продукции, то теперь появляется время оценить не только полученные дивиденды, но и то, насколько они различаются с дивидендами партнеров и коллег. В некоторых головах зарождаются несветлые мысли и вопросы: что они могли бы без меня? Бурный синергический поток энергии, который раньше помогал пробивать гранитные преграды сторожевых сооружений рынка, начинает понемногу расслаиваться на несколько более спокойных, но и, соответственно, более слабых потоков, изменяющих направление на решение личных задач и проблем, персональное позиционирование в деловой и социальной среде. Отдельные «охотники» перестают «охотиться», они начинают собирать свидетельства об удачной охоте, совсем как в философски глубоком фильме «Обыкновенное чудо». Молодая кадровая поросль пытается наскоками захватить ключевые позиции в организации, навязать свое видение миссии бизнеса. Обостряется вечная проблема «отцов» и «детей». Конкуренты и рейдеры раскапывают томагавки войны, запах сладкой крови «дойной коровы» будоражит обоняние бизнес‑хищников. Лидер бизнеса, еще чувствующий нарастающие угрозы, пытается минимизировать разрушающую разнонаправленную хаотичность векторов движения. Выстраивается сложная иерархическая организационная структура, формализуются должностные обязанности и бизнес‑процессы, внедряются автоматизация и фантастически дорогие многочисленные системы управления бизнесом. И на все эти изменения, как ни странно, судьбой отводится достаточно короткий срок – всего два‑три года…

Проходит пять‑семь лет с момента зарождения бизнеса, а дух сытости, обманчивого спокойствия и сонного царства начинает понемногу проникать во все молекулы организации. Главной задачей становится сохранение статус‑кво, поддержание стабильности. В этом направлении начинают концентрироваться силы и ресурсы организации, ослабляя инновационный дух и передовые отряды маркетеров и продавцов. Рентабельность продаж перестает расти. Разбухающее бюрократическое тело требует все больше ресурсов для питания, пожирая прибыль и время акционеров с управленцами. Границы организации оголяются. Амбициозные руководители высшего и среднего звена пытаются выторговать себе более высокие материальные компенсации, а получив их, все равно уходят к конкурентам или открывают собственные бизнесы, унося ноу‑хау и нагло уводя клиентов. Молодые и голодные конкуренты агрессивно и бесцеремонно отрывают куски рынка. Беспринципные рейдерские «маски‑шоу» расшатывают нервную систему. Внешние пластические операции не сильно меняют внутреннее состояние здоровья организации, появляются первые признаки старения. Компания неминуемо скатывается в период старости с логическим окончанием своей бизнес‑жизни в могильной яме истории.

Однако справедливости ради стоит заметить, что состояние взрослой жизни бизнеса может продолжаться бесконечно долго, часто обретая вторую молодость с новыми акционерами или амбициозными управленцами.

 

7

 

Задумавшись о закономерностях развития организации, в памяти Николая всплыл эпизод из прошлого, ярко, даже излишне выпукло демонстрирующий завершение жизненного цикла бизнеса. Каждый раз, когда он вспоминал старую историю, сердце его непроизвольно сжималось.

 

Середина российских девяностых. Клокочущий период больших возможностей и великого постсоветского беспредела. Мало кто понимал, что происходит в стране и куда движется общество. Растерялись от пьянящего воздуха псевдосвободы и вседозволенности все – правительство и люмпены, матерые коммунисты и многочисленные новые партии, служители культа и сотрудники правоохранительных органов. В обществе установился один закон – закон силы. Каждый сам за себя. В это время в структуре бизнеса Николая работала финансовая компания, занимавшаяся в том числе и финансированием сторонних проектов.

Один из постоянных клиентов, интеллигентный, хорошо образованный сорокалетний владелец и руководитель торговой компании, несколько лет добросовестно сотрудничал, получая от структур Николая займы на развитие своего бизнеса. Очередной его проект был интересен, понятен и перспективен. В городе не было цивилизованных остановок общественного транспорта. Народ в ожидании автобусов и троллейбусов мок под дождем и снегом, озлобляясь на все и всех. Решение напрашивалось само собой – остановочный комплекс с небольшим магазинчиком заботливо предоставлял возможность спрятаться от непогоды под крышей и заодно прикупить сигареты, конфеты, напитки и прочую мелочь. Такие комплексы и предполагалось возвести на центральных автомагистралях города. Администрация города быстро дала благословение. Еще бы, ведь головную боль по благоустройству при дефиците бюджета брала на себя коммерческая структура. Востребованность рынка тоже была очевидной – в некоторых городах такие проекты уже успешно функционировали. Проектная команда внушала доверие. Причин отказать в финансировании не было никаких. Деньги дали, руки друг другу пожали, успеха пожелали и расстались на полгода.

 

До возврата займа оставалась неделя.

Было самое начало зимы. Медленно падающие пушистые снежинки передавали своим неспешным воздушным танцем ощущение вечности вселенной. Природа погружалась в глубокий зимний сон.

Лицей, где училась во втором классе старшая дочка Николая, был расположен в семи минутах ходьбы от его дома. Дочка обычно самостоятельно добиралась туда по утрам, а днем после уроков возвращалась домой. В то утро Николай в семь часов уехал сразу на деловую встречу, а у офиса оказался уже около десяти.