Худший Друг – Лучший Враг. Роман о бизнесе, жизненном выборе и любви

– Но в этом и наша слабость. Мир богат своим многообразием, – продолжил Николай, – и я задаю каждому вопрос: все ли сотрудники разделяют наши убеждения? Или они просто принимают их как одно из обязательных условий трудового договора? Думаю, существует категория работников, которым ближе проектный подход, в чем‑то схожий с интерим‑менеджментом*. Этим специалистам было бы комфортнее добиться четко поставленной задачи в обозначенные сроки и получить за это оговоренный на старте гонорар, не связывая себя с нами никакими долгосрочными обязательствами. Присутствуют такие люди в нашем коллективе?

Несколько членов совета утвердительно кивнули головой.

– Есть еще вопросы, которые я задаю себе и вам. Развиваясь эволюционным путем, «варясь», пусть и в демократичной, инновационной, но в достаточно замкнутой системе своего холдинга, не упускаем ли мы современные тенденции, аспекты управления, которые существуют в мировом бизнесе? Можем ли мы самостоятельно объективно и беспристрастно оценить собственную организацию? Полностью ли устраивает нас управляемость бизнеса и его сегодняшняя капитализация? Уверены ли мы, что ограниченность ресурсов – это плохо? Успеваем ли мы отслеживать все передовые достижения в области управления? Владеем ли мы современным арсеналом специальных знаний, методов и технологий по повышению капитализации нашего холдинга?

Николай остановился около флипчарта. Взяв фломастер, он нарисовал дом с открытыми окнами.

– Я думаю, что наступил момент, когда мы должны перейти на новую ступень своего развития. Необходимо начать здоровое закаливание нашего бизнес‑организма. Нам нужен доступ к передовому опыту корпоративного управления. Нам необходимо расширить связи в мировом деловом и финансовом сообществах. Нам нужно совершенно по‑иному, чем сейчас, структурировать бизнес и организовать его финансирование. Нам нужен ценный опыт, отличный от наработанного нами. Нам нужны авторитетные мнения и конструктивные принципы, отличные от наших. Только узнав лучшее из несвойственного сегодня нам и интегрировав его в принципы нашего развития, мы станем еще сильнее, еще конкурентоспособнее.

 

Николай замолчал и присел на подлокотник своего кресла. В зале стояла тишина, коллеги не решались торопить события. Кто‑то, не выдержав напряжения, глубоко и громко вздохнул.

– Молчание – знак согласия? Раз уж так упорно молчите, что совершенно необычно на наших совещаниях, то те, кто согласен с моими рассуждениями, кивните.

Все заулыбались шутке, и настороженная атмосфера в зале немного разрядилась.

– Я слышу ваши громкие мысли о рисках… – продолжил он. – Согласен, проводить такой масштабный эксперимент на стабильно работающем бизнесе было бы неразумно. Поэтому я и принял решение о запуске нового самостоятельного проекта, ни юридически, ни фактически не связанного с нашим холдингом. Это первое.

Второе. Я хочу реализовать этот проект в классическом венчурном стиле – запустить бизнес в одной из наиболее инвестиционно привлекательных отраслей или в сегменте какой‑либо традиционной отрасли. Но не в среде, где высокая конкуренция, а там, где пока еще нет подобных предложений со стороны бизнеса. И одновременно это должен быть продукт, востребованный обществом и рынком в долгосрочной перспективе.

Запустив проект, мы будем придерживаться четких стратегических ориентиров примерно в течение пяти‑семи лет.

Наша инвестиционная лестница* – период от зарождения у меня идеи по созданию проекта до момента выхода из него – будет предполагать, что стартовое развитие займет не более года.

Следующие три года мы будем обязаны очень динамично развиваться, выстраивая управление бизнесом с помощью современных технологий, например сбалансированной системы показателей*. Я предвижу ваш очередной и очень своевременный вопрос: а какие ключевые показатели эффективности* мы выберем, какие приоритеты примем за основу? Отвечаю – в первую очередь те, которые будут стимулировать нас на агрессивный захват доли рынка и на формирование уникальной модели бизнеса.

Однако сразу же, с первого дня запуска проекта мы начнем проводить работу по поиску потенциальных покупателей нашего бизнеса. Параллельно будем формировать публичную кредитную историю сначала через вексельные займы, а потом и облигационные.

К слову сказать, Александр Анастасович предлагал нам недавно новый инновационный инструмент привлечения финансирования в растущие компании – клубные облигации*, своеобразный промежуточный финансовый инструмент между синдицированным кредитом и классическими облигациями. Выпуск клубных облигаций обеспечивает комфортное финансирование эмитента и предлагает инвесторам финансовый продукт с понимаемыми ограниченными рисками и доходностью, обычно превышающей аналогичный классический продукт.

Бизнес‑консультант одобрительно закивал головой.

– Никто еще в России не имеет опыта размещения облигаций такого типа, – продолжил Николай. – Почему бы нам не стать первыми? Мы должны выстроить инновационную компанию не только в технологическом плане, но и в финансовом, и в управленческом прежде всего.

С первого же дня деятельности мы приступим к привлечению в партнерство венчурных капиталистов и ближе к середине этого периода должны будем уже определиться с конкретными кандидатами. Золотых денежных гор сразу ожидать не стоит по определению. Их бизнес известен – дешевле купить, тщательно взвесив все риски, и как можно дороже и быстрее продать. Это нормально, это принцип получения дохода данным бизнесом, так что торговаться нам придется за каждую копейку, за каждое слово соглашения о партнерстве. Однако, повторяю еще раз, не только из‑за денег нам необходимо это партнерство. Нам нужны не просто деньги, нам нужны умные деньги. Николай поставил на флипчарте большой восклицательный знак и продолжил:

– Для нас важен доступ к международному опыту корпоративного управления и к передовому зарубежному отраслевому опыту. Сегодня понятно всем, компании, имеющие в составе акционеров профессиональных инвесторов, получают своеобразный знак качества в глазах финансового, инвестиционного и отраслевого сообществ.

Что еще весьма важно и не вызывает никакого сомнения – успех нашего начинания во многом будет зависеть от благоприятных деловых отношений между инвесторами, мной как основателем и менеджерами компании, от нашей совместной командной работы. Это серьезная задача для многих из вас, сидящих в зале. Поэтому ключевыми критериями отбора персонала в данный проект будут являться не только профессиональные и этические качества, но и готовность и умение работать несколько лет в проектном режиме.

Директор по персоналу глубоко вздохнул.

– После двух‑трех лет партнерства с венчурными инвесторами мы либо выведем компанию на публичный рынок акций – IPO, либо, что скорее всего, продадим сто процентов бизнеса стратегическому инвестору. В принципе, большинство этапов и усилий для реализации обоих вариантов завершения практически идентичны. Есть ко мне вопросы? – Николай отпил воды. – Неизбежность ограничений по времени и по целям должны хорошо понимать все. Обещаю, не будет в процессе реализации проекта никаких метаний, желаний оставить компанию себе, каким бы бизнес не получался «сладким». Этот деловой эксперимент должен быть максимально «чистым» и предсказуемым. Понимая поставленные задачи, перспективы и ограничения, нашим сотрудникам будет предлагаться переход в новый бизнес только по добровольному желанию. Свободные вакансии закроем сторонними специалистами, так что Игоря Олеговича в ближайшее время ожидает очень много работы.